Контроль и оценка результатов работы сотрудника

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Контроль и оценка результатов работы сотрудника». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Эффективность работы в компании нужно оценивать по конкретным критериям. Они могут отличаться в зависимости от специфики должности и отдела, категории персонала, особенностей бизнес-процессов. Эти критерии вносятся в планы, которые являются ориентиром для последующего управления персоналом.

Принципы управления работой сотрудников

Ключевые показатели эффективности:

• количество – объем нормы, сверхнормативная выработка, дополнительные задачи и поручения;
• качество – отсутствие ошибок и жалоб клиентов, соответствие установленным регламентам, должностным инструкциям;
• сроки – продолжительность выполнения задач (в срок, досрочно, позже положенного времени).

Ошибки в контроле персонала

Есть ряд типичных ошибок, допускаемых при контроле персонала компании:

• Эпизодический характер контроля. Если следить за результатами работы раз от раза, нерегулярно, то сотрудники будут дезориентированы, что приведёт к большему количеству ошибок.
• Всесторонний мелочный контроль за каждым действием работников. Когда люди не могут вздохнуть свободно, проявлять инициативу и самостоятельность они вряд ли будут.
• Использование скрытого контроля (в некоторых случаях нелегальное) однозначно портит отношения в команде: такая мера унижает не только сотрудников, но и руководство.
• Пристальный надзор за персоналом только одного подразделения. Люди, работающие на этом участке, теряют мотивацию к работе и доверие к работодателю.
• Условный контроль, когда руководитель только изображает, что следит за работой подчинённых, а на самом деле ленится или не решается это делать, поскольку боится вызвать гнев работников, испортить отношения с ними.
• Контроль по причине недоверия к сотрудникам. Исправить ситуацию он не поможет, а вот психологический климат станет ещё хуже.
• Контроль персонала без обратной связи. Эффективность этих мероприятий непонятна, работу просто невозможно оценить и как-то улучшить.
• Слишком поверхностный контроль. Пользы от него тоже не очень-то много, поскольку всесторонней картины происходящего в компании он не обеспечивает.
• Контроль, дезориентирующий работника. Когда человек понимает, что его положение нестабильно, перспективы неясны, а оценка усилий предвзята, то и трудится хуже.

Контроль персонала всегда был сложной задачей, требующей особых компетенций. Чтобы он начал приносить пользу не только руководству фирмы, но и подчинённым, нужно выстроить его осознанно и грамотно.

Приведем наиболее действенные методы, используя которые, можно осуществлять контроль работы сотрудников. Применять их следует с учетом сферы, в которой работает фирма.

1. Планерки

Собрания следует проводить не только чтобы отчитаться о проведенной работе. Планерка – это действенный метод контроля, заряжающий мотивацией, сплачивающий коллектив. Во время проведения планерок специалисты могут рассказать о своих достижениях, а руководитель увидеть перспективу работы. Персонал должен периодически выходить из рутины, чтобы почувствовать общий ритм. Планерки необходимо проводить, даже если каждый подчиненный знает, в чем заключается его работа.

2. «Тайный покупатель»

Если вы работаете в сфере услуг или торговле, тайный покупатель поможет понять, насколько качественно работают сотрудники. Отправляясь в поле, этот опытный специалист проверит, допускают ли ваши работники нарушения регламента. Данный метод контроля не оказывает негативного влияния на персонал, при этом руководитель увидит работу организации глазами покупателя.

3. KPI (ключевые показатели эффективности)

Главная особенность данного метода контроля – простота и честность. Все работники понимают, какие показатели следует учитывать в своей работе. Если нормативы выполнены, значит, все хорошо. В противном случае придется приложить больше усилий. Однако важно, чтобы ключевые показатели эффективности были реалистичны.

Выбирайте такие показатели, которые сотрудники смогут достичь, при этом они будут мотивированы трудиться лучше, чтобы добиться большего. Руководитель должен хорошо разбираться в бизнес-процессах, а также доверять профессионалам, работающим в вашей компании.

4. GPS-наблюдение, видеонаблюдение, установка шпионских программ, прослушивание телефонных разговоров

Контроль работы сотрудников может быть незаметным. На первый взгляд может показаться, что за персоналом никто не следит. Однако в реальности в офисных помещениях есть скрытые камеры, а для контроля работы сотрудников на компьютере установлены шпионские программы, которые следят, как расходуется трафик и на что тратят свое рабочее время сотрудники. Скрытый контроль можно осуществлять, только уведомив об этом в письменном виде: подчиненные должны дать свое согласие. Лишь такие действия будут признаны законными. Какие программы для контроля работы сотрудников являются наиболее популярными:

• Программа, которая наблюдает за рабочим столом и ведет учет рабочего времени

Использовать ее рекомендуется для отслеживания деятельности линейных офисных сотрудников. Приложения отслеживают, какие программы используются на ПК, как долго в них работает тот или иной подчиненный. Также существуют программы, которые блокируют социальные сети и порталы с развлекательным содержимым. Какие возможности появляются у начальника, если он внедряет такие программы:

• контроль прихода сотрудников на работу. Если работник опоздал, ему будет выписан штраф;
• начальник будет просматривать рабочий стол, чтобы понять, на что тратит свое рабочее время специалист;
• прослушает разговоры с покупателями, чтобы понять, насколько эффективно работает персонал;
• руководитель устранит мошеннические действия, а также ликвидирует нецелевое использование ресурсов компании;
• выявит конфликтные ситуации, а также не допустит утечку корпоративных данных.
• GPS-трекинг, используемый для контроля выездных специалистов

Если в компании работают торговые представители, курьеры, экспедиторы на грузовых автомобилях, им следует выдать планшет с трекером, с помощью которого руководство сможет отследить, в каком месте в данный момент находится работник. Таким образом получится проверить, выполняет ли подчиненный свои прямые обязанности или же занимается посторонней деятельностью.

• Использование скрытых или открытых видеокамер

Возможные последствия чрезмерного контроля работы сотрудников

Если коллектив подвергается чрезмерному контролю, могут появиться проблемы. Никто не любит, когда каждое его действие отслеживается, а доверие отсутствует. Чрезмерный контроль уместен в редких случаях, однако чаще всего он не требуется. Причины следующие:

• мотивация работников падает. Когда отсутствует доверие и начальник всегда вносит коррективы, специалист не будет работать хорошо;
• руководство начинает работать неэффективно. Все его задачи сводятся к тому, чтобы контролировать каждый шаг сотрудников. При этом стратегическим планированием никто не занимается;
• когда контроль тотальный, у команды не остается времени на нормальную работу.

Стандарты ISO 9000 и их влияние на организацию

Большинство компаний, участвующих в государственных тендерах или вступающих в отношения с иностранными партнерами, должны проходить сертификацию технологии производства услуг или товаров по методикам, описанным в стандартах ISO 9000. В ряде стран Евросоюза действуют законы, по которым на рынок допускают только товары, произведенные в соответствии со стандартами. Если сертификации нет, разрешение на торговлю не будет получено или цену придется установить вдвое ниже.

Контроль деятельности подразделений становится одним из ключевых параметров, регулируемых стандартами. Система, предусмотренная МС ИСО 9001:2000, включает не отдельные мероприятия, а несколько подсистем и охватывает все элементы жизненного цикла организации, в котором процесс управления начинается с приема на работу или даже с момента обучения.

Регламентируемые подсистемы, обеспечивающие эффективную работу компании и сотрудников в общем:

• поиск, отбор, наем на работу;
• адаптация на рабочем месте, обучение, ознакомление со стандартами и практиками деятельности, миссией и ценностями;
• регламентация работы;
• обеспечение условий труда, повышающих эффективность деятельности;
• разработка нормативов и ключевых показателей;
• система мотивации, включающая материальные и нематериальные параметры;
• система обучения и развития;
• порядок ротации и переводов;
• порядок увольнений.

В стандартах подробно регламентируют эти подсистемы. Проверка соответствия внутренних условий и положений требованиям нормативной документации будет одной из основ сертификации, без которой невозможен вывод большинства наименований товара на внешние рынки.

В рамках системы необходимо следование восьми принципам:

1. Ориентация на клиента, а не на менеджера.

2. Лидерство руководителя – в нем должны объединяться характеристики формального и неформального лидера коллектива.

3. Вовлечение работников всех рангов в процесс управления предприятием, стимулирование инициативности в части внесения предложений по повышению эффективности труда.

4. Процессный подход. Все элементы деятельности компании рассматриваются как бизнес-процесс, требующий описания, оптимизации и особой культуры менеджмента.

5. Системный подход. Все выявленные процессы должны быть описаны, отражены во внутренних документах организации.

6. Постоянные улучшения. Контроль работы персонала должен быть направлен на выявление точек и участков, на которых возможны улучшения, разработку и внедрение этих позитивных изменений.

7. Принятие решений на основе фактов. Все данные, на основании которых принимаются управленческие решения, должны быть документированными, объективными, достоверными, обоснованными.

8. Выбор поставщиков, отношения с которыми окажутся взаимовыгодными.

Все принципы, по которым строится система управления, должны объективно вытекать из общих. Когда ISO в части системного управления персоналом начинает внедряться, необходимо исходить из следующих постулатов:

• определение ключевых процессов, их документация, внедрение в организации;
• определение последовательности реализации процессов, их взаимосвязи, точек контроля между протеканием процессов, например, включение скорости адаптации персонала в показатели эффективности руководителя подразделения;
• выбор способов, которыми достигается результативность, пределов их реализации;
• обеспечение наличия ресурсов, требуемых для внедрения методов повышения эффективности работы сотрудников: информационных, программных, временных, человеческих, финансовых;
• организация системы мониторинга, оценки, улучшения процессов;
• постоянная забота об улучшении процессов, связанных с повышением эффективности.

Работа с кадровыми ресурсами, улучшение их качественных характеристик неотъемлемо связаны с:

• определением степени компетентности сотрудников, отвечающих за каждый из этапов протекания бизнес-процесса;
• разработкой и внедрением программы подготовки и обучения сотрудников;
• обеспечением информирования коллектива об оценке его деятельности, процессе, инструментах и результатах контроля.

В организации, всерьез озабоченной контролем за качеством продукции и основывающей свою работу на принципах международных стандартов, постоянное обучение и проверка его результатов становятся ежедневной необходимостью. Обучение организовывается на внутренних площадках – сетевых ресурсах, путем организации вебинаров, и на внешних – путем приглашения тренеров, консультантов. Оно может повышать эффективность труда через улучшение ключевых навыков и повышение мотивации на успех.

Без организации системы обучения сертификация организации по управлению персоналом окажется невозможной.

Перед приглашением для оценки специалистов обучающих центров потребуется:

• сделать описание – «фотографию» каждого элемента каждой подсистемы на момент оценки и проверки соответствия требованиям стандартов. Если квалификации специалистов компании недостаточно, пригласить консультантов;
• провести аудит полученных данных по ключевым характеристикам;
• выявить недостатки способов управления, создать программу их исправления, приведения процессов к стандартным;
• изучить все документированные процедуры, разработать и внедрить недостающие регламенты.

Почему важен контроль постановки задач?

Если выполнение поставленных задач будет осуществляться сотрудниками компании с нарушением сроков и иных договоренностей, то это ведет к деградации производственных процессов, снижению качества результатов работы, увеличению сопутствующих издержек и к потере конкурентоспособности. Однако руководителей должны интересовать не только сроки исполнения заданий, но и качество работы как отдельных сотрудников, так и всей команды в целом. Для развития компании важна заинтересованность персонала в повышении эффективности своего труда и правильная внутренняя организация работы, при которой все подразделения эффективно взаимодействуют между собой. Понять, насколько текущее положение дел соответствует желаемым параметрам руководителю помогает регулярный контроль выполнения задач.

Отсутствие системного мониторинга за ходом выполнения работ по проектам обычно приводит к следующим проблемам в компании.

1. Деградация бизнеса из-за дестабилизации внутренних процессов и снижения обязательности персонала.
2. Репутационные потери, связанные с нарушением взятых на себя обязательств.
3. Снижение мотивации среди сотрудников компании.
4. Рост напряженности в коллективе.
5. Увеличение числа дисциплинарных нарушений со стороны персонала: отказ выполнять должностные обязанности, несоблюдение трудового распорядка дня и графика работ, воровство, промышленный шпионаж и прочее.
6. Сокращение рентабельности компании из-за снижения ее реальных доходов.

Здесь нужно особо отметить, что контроль за выполнением задач не является путем поиска и наказания виновных. Эта работа преследует иную цель. Она заключается в выстраивании взаимовыгодных партнерских отношений между руководством компании и подчиненными, задействованным в непосредственном исполнении поставленных задач. Отслеживая работу штатных и удаленных сотрудников, мониторя то, как эффективно и оперативно они выполняют данные им поручения, то есть, по сути, занимаясь оперативным управлением проектом, руководитель компании получает возможность выявить и устранить следующие ошибки и проблемы.

1. Неэффективная организация рабочих процессов внутри предприятия.
2. Постановка на роль исполнителей и руководства сотрудников с недостаточным уровнем квалификации и опыта.
3. Неравномерное распределение нагрузки среди персонала, занятого в выполнении задач по проекту.
4. Отсутствие эффективных схем взаимодействия между подразделениями внутри компании.
5. Ошибочное распределение материальных ресурсов, тормозящее работу отдельных сотрудников и всей организации.

Управлять компанией, не уделяя должного внимания контролю работы сотрудников, невозможно. Однако эффективно отслеживать деятельность персонала не так просто, как это может показаться на первый взгляд. Тщательно выстроенная система контроля требует скрупулезного отношения к таким вопросам, как правильное распределение нагрузки между работниками, оперативное отслеживание скорости и качества выполнения поставленных задач, формирование понятных схем взаимодействия между подразделениями и принципов удобного документооборота. Мониторинг всех этих аспектов может отбирать много сил. Сократить трудоемкость процесса помогают современные IT-решения, которые дают руководителя четкое представление о качестве работы персонала компании, статусе выполнения задач в режиме реального времени. Подобные программные системы, используемые вместе с иными мерами воздействия, позволяют предприятиям существенно улучшать ключевые показатели эффективности и выходить на качественно новый уровень в развитии бизнеса. Поэтому сегодня, находясь в условиях постоянно меняющейся высококонкурентной среды, пренебрегать подобными инструментами крайне нежелательно.

Какое ПО установить для контроля работы сотрудников

Действуйте комплексно. Недостаточно следить за сотрудниками через камеры или учитывать рабочее время. Идеально внедрить микс из CRM, программы учета рабочего времени, видео и аудио наблюдения.

Инструменты, повышающие эффективность офисных работников:

• программы учета времени;
• программы контроля прихода/ухода работника (биометрия, пропуск);
• программы наблюдения за рабочим столом.

Инструменты, повышающие эффективность мобильных сотрудников:

• чек-листы — все ли работник сделал на выезде по нормативам;
• фотоотчеты — все ли сделано верно;
• система «внутренних заказов» — учет выполненных заявок и потраченного времени.

Инструменты, повышающие эффективность «удаленщиков»:

• CRM-система, где ведется переписка, учет задач и рабочего времени;
• групповые чаты вместо планерок;
• программы для организации команды (Trello, Basecamp);
• программы удаленного учета рабочего времени.

Принципы управления персоналом

Основные принципы управления персоналом носят универсальный характер. Применяются в любых компаниях. Являются обязательными к исполнению. К ним относят:

• Целенаправленность управления. Подразумевает чёткую постановку целей внутри организации, её структурных единиц. Основная цель определяется, исходя из миссии компании. Сопутствующие цели должны быть сложными, но достижимыми, иметь корректную формулировку. Это поможет мобилизовать усилия персонала для их достижения, сделает его работу прозрачной и понятной. Цели должны соответствовать ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. При этом важно на раннем этапе выявить и устранить слабое звено, которое может помешать реализации поставленных целей.
• Системность. В соответствии с данным принципом любая компания представляет собой единую систему, объединяющую всех сотрудников, взаимодействующих друг с другом и окружающей средой.
• Разделение труда. Основан на разделении уровней управления, специализации работников. На каждом уровне решаются собственные задачи. На производственных предприятиях мастера не выполняют задачи директора, а директор не касается вопросов, входящих в компетенцию мастеров. Каждый сотрудник выполняет работу в соответствии со своими функциональными обязанностями.
• Равные возможности для всех участников рабочего процесса. Данного принципа стоит придерживаться, начиная с отбора персонала. Людей не делят по полу, возрасту, национальности, внешности или другим качествам. Значение имеют лишь их профессиональные качества и возможность адаптироваться в коллективе.
• Ответственность. Базируется на внедрении системы поощрений и наказаний за невыполненные задания. Меры наказания выбирают в соответствии с уровнем полномочий сотрудника. Чем выше должность – тем больше ответственность. Руководитель не просто должен раздавать поручения подчинённым, но иметь для этого соответствующий авторитет.
• Компетентность. Руководитель должен хорошо разбираться в сфере деятельности компании, которой он управляет. Данный принцип работает совместно с горизонтальным сотрудничеством, связанным с делегированием полномочий менеджерам низших уровней.
• Дисциплина. Важнейший принцип управления персоналом, который должен присутствовать в любых компаниях. Это – чёткое исполнение служебных обязанностей, приказов руководства или требований директивной документации. Строгая дисциплина в рабочем коллективе положительно влияет на культуру управления персоналом. При этом контроль над соблюдением должностных обязанностей не должен мешать сотрудникам в реализации их творческих возможностей.
• Стимулирование. Мотивация сотрудников при помощи материальных, моральных ресурсов. Работник должен быть экономически заинтересован в результатах труда, получать от своей деятельности психологическое и эмоциональное удовлетворение. Добиться этого можно, грамотно используя рычаги воздействия на персонал. Одним из непременных элементов принципа стимулирования также является справедливое отношение к работникам.
• Иерархичность. Представляет собой вертикальное разделение труда, в котором низшие звенья подчиняются высшим. Данный принцип используется при построении структуры управления организацией.
• Подчинение общим интересам. Каждый участник рабочего коллектива вносит свой вклад в развитие компании. Благодаря этому повышается её прибыльность, сотрудники получают обещанное вознаграждение, другие материальные и духовные блага.

Все перечисленные правила связаны друг с другом. Добиться эффективного функционирования системы управления персоналом можно только при их совместном использовании.

Прежде всего нужно определиться, что именно важно контролировать в организации. Ответ на этот вопрос поможет найти лучший способ решения задач. Условно все варианты можно разделить на две основные категории:

1. Контроль физического присутствия. Здесь все просто: к примеру, на режимном предприятии все должны быть на работе не позже, чем указано в правилах внутреннего распорядка, а опоздания обязательно фиксируются и влекут за собой штрафные санкции. Для этого должна быть установлена «проходная» – место, где контролируется приход на работу и момент, когда сотрудник покидает предприятие.
2. Контроль работы сотрудников с учетом времени продуктивности. Этот вид контроля организовать сложнее: необходимо не просто определить, во сколько сотрудник пришел на работу и вышел из компании, а зафиксировать момент, когда он приступил непосредственно к выполнению своих служебных обязанностей. Это важно для того, чтобы оценить качество использования рабочего времени, особенно если должностная инструкция предусматривает выполнение конкретных задач в определенные сроки. Например, изготовление деталей, прием пациентов или выполнение задач на ПК.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов; выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев. Это — первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют стандарты как конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого, этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная» цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют менеджеру сопоставить фактически выполненную работу с плановой. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели; но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап контроля, На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

М.Мескон, А.Альберт и Ф.Хедоури рассматривают четыре последовательные стадии процесса сопоставления достигнутых результаатов с установленными стандартами.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение; масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование; Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результат тов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые в последствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. И тогда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий. Это — третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Итоговая документация по контролю

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю. Нужно знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

Пример 1. Критерий увеличения количества неких выпускаемых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное время продолжает выпускать 110 шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер вправе поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный срок. В этом случае процессы контроля и измерения индивидуальных результатов труда становятся более сложными и запутанными.

Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако существуют более современные методы. Одним из таких методов является графическое представление проекта или задания, которое делает процесс выполнения задания и контроль над ним более легким и интересным. Особенно это важно для сложных заданий. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

Линейные диаграммы. Это — один из самых простых и распространенных приемов, используемых для иллюстрации и контроля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда называют диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Менеджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение задания к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

Линейная диаграмма состоит из трех основных элементов.

Ось времени задает шкалу, на которой оценивается достигнутый результат. На ней размещаются любые необходимые единицы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наиболее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно время откладывается вдоль горизонтальной оси X.

Ось этапов — этапы подразумевают отдельные действия, которые работники должны выполнить, продвигаясь от одной контрольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хронологическом порядке по оси У».

Линии — это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану следует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обозначают короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные интервалы времени.

Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завершив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответствующий отрезок и быстро получить наглядную информацию о завершенных и незавершенных этапах.

Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так и сложных проектов, Однако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

Потоковые диаграммы. Такие диаграммы очень хорошо иллюстрируют последовательность течения событий. Внешне потоковые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

Этапы — на потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут от одного события к другому и так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обязательно должна отражать продолжительность этшш. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последовательность и взаимосвязь этапов друг с другом,

События представляют в виде пронумерованных кружков, обозначающих завершение определенного этапа.

Время — установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просуммировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менеджер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он может использовать несколько методов.

Метод критического пути предполагает, что время, необходимое для завершения каждого отдельного этапа, может быть установлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

Метод программной оценки и анализа (PERT — program evaluation and revenue technique) — вариант метода критического пути, который используется в том случае, если время завершения отдельных этапов проекта не может быть точно установлено. Этот метод определяет среднее значение времени для возможного завершения проекта, учитывая методы статистической обработки данных. В этом случае продолжительность выполнения каждого этапа задана.

Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контроля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать результаты деятельности работников. Обычно работники предприятия имеют множество неформальных источников информации, касающихся результатов их работы. Неформальные источники обратной связи не документируютcя. Они могут быть положительные (Работа выполнена в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок результатов работы. Менеджер должен строго документировать все задания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помогает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчинениый начинает отказываться от полученного задания или оправдывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверждать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оценивать выполненное задание в соответствии с нормами и стандартами, принятыми на данном предприятии и в отрасли,

Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как общепринятое на рабочем месте.

Стандарт — формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандартам относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие формальные схемы действий, как письменные, так и устные.

В России исторически сложилось несколько иное определение понятий «норма» и «стандарт». Так, в нашей стране стандартами называют формальные требования, утвержденные на самом высоком уровне управления (государственном, отраслевом, на уровне предприятия). Прочие формальные требования, устанавливаемые для участка, цеха, отдела и предприятия, называют техническими нормами. То, что мы в данной главе определяем как норму, принято называть этическими нормами и правилами поведения.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ, В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Регулярный менеджмент – что делать, чтобы регламенты работали

Система регулярного менеджмента – популярный инструмент контроля. Выражается в организации работы, при которой все сотрудники действуют четко по регламентам. У каждого работника прописаны права и обязанности, а эффективность работы оценивается с помощью общих критериев. Если регулярный менеджмент работает правильно, сотрудники не соревнуются друг с другом, а помогают своим коллегам. С помощью письменных регламентов можно контролировать практически любую сферу деятельности фирмы:

• общение с поставщиками, партнерами, клиентами;
• внутренний распорядок дня служащих (время обеда, перерывы);
• формирование, хранение и обработку документации;
• правила корпоративного общения внутри компании;
• порядок проведения деловых встреч, переговоров, презентаций.

Преимущества данного метода координирования персонала:

1. Компания полностью управляема, эффективность труда не зависит от присутствия отдельных служащих, увольнение сотрудника не влечет простоя в работе;
2. Чистая прибыль фирмы растет, так как общая производительность труда улучшается на 30%. Типовые задачи выполняются без промедления, а неэффективные сотрудники увольняются из организации.

Минусы от использования регулярного менеджмента:

1. Сопротивление сотрудников (менеджеры понимают, что при неэффективной работе они будут уволены, а для сохранения рабочего места им придется работать в 2 раза больше;
2. Долгое внедрение (от полугода до 1,5 лет).

Кого и как контролировать?

Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо отслеживать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим контролировать.

Контроль процесса намного важнее контроля результата в том случае, если мы контролируем работников, которые основную часть времени проводят за компьютером и выполняют стандартные операции. Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Потому что результат для этих сотрудников – это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.

Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным.

Особенно важно контролировать молодых специалистов. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.

Есть категория работников, которые являются представителями творческих профессий: некоторые управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. д. Как контролировать эту категорию? Этот вопрос всегда вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа. Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.

Похожие записи:

• Как получить субсидию на оплату ЖКУ
• Госпошлина на загранпаспорт в 2023 году
• С кем остаются несовершеннолетние дети при разводе родителей